洗滌設(shè)備的選擇和使用，與洗滌企業(yè)的經(jīng)營和管理，洗滌工藝技術(shù)的使用方法都會直接決定了洗滌企業(yè)的運營效率，三者缺一不可。“工欲善其事，必先利其器”，洗滌設(shè)備和技術(shù)的運用其實竅門多多，而且往往是事半功倍，但國內(nèi)經(jīng)營者們更重視的是品牌和價格，對產(chǎn)品技術(shù)性能特點本身似乎都不太在乎。
有不少在洗滌設(shè)備使用上“精打細(xì)算”的洗衣廠老板，憑著自己多年的實踐經(jīng)驗，在設(shè)備配置和使用性能上充分挖掘潛能，有些甚至經(jīng)常自己動手做了許多小改小革，逐漸成了設(shè)備應(yīng)用的行家里手，其結(jié)果是，這些洗衣工廠的利潤率都會明顯的高出行業(yè)平均水平。但是，這種“補漏”式的實踐改良成果會有一定的局限性，如何找到一些系統(tǒng)性的思維和管理方法，則是本文要探討的內(nèi)容。
確定比較基準(zhǔn)
我們在業(yè)內(nèi)溝通企業(yè)經(jīng)營業(yè)績時，最常用的是每月洗滌量是多少套，每月的營收流水是多少萬，或者每套的具體價格等，這幾乎成了當(dāng)前洗滌服務(wù)企業(yè)溝通對比的標(biāo)準(zhǔn)用語。實際上，這些看似已經(jīng)量化的指標(biāo)對衡量企業(yè)運營效率的作用是非常局限的，因為這些數(shù)據(jù)都是絕對值概念，缺少了使用統(tǒng)一比較基準(zhǔn)的相對因素，畢竟你洗滌的數(shù)量或每套的價格包含了許多非運營效率的因素，比如地理位置，客戶檔次，惡性競爭，或攻關(guān)能力等不能進(jìn)行橫向比較且不可持續(xù)的因素，往往較難判斷出企業(yè)運營效率的真實水平。
國外衡量洗滌企業(yè)運營效率采用了一種比較科學(xué)的數(shù)據(jù)量化指標(biāo)，如：單位時間人均產(chǎn)出（kg/P.h，PPOH），單位質(zhì)量能耗（Kwh/kg），單位質(zhì)量水耗（L/kg）等有統(tǒng)一基準(zhǔn)的相對量化指標(biāo)，前者反應(yīng)出工廠內(nèi)部的運營效率，后兩者反應(yīng)工廠運營的相對直接成本。無論你當(dāng)前的企業(yè)規(guī)模有多大，盈利或溢價能力有多強，是在什么國家和地區(qū)，用什么貨幣來衡量，或者資源價格有多高，都會在這些具體的相對量化指標(biāo)下現(xiàn)出原形。比如，國外的洗衣工廠PPOH值一般都可以達(dá)到50-80 kg/P.h的水平（ 注：其中的P<人> 是指基本生產(chǎn)工人及輔助工人，不含后勤及管理人員），能耗指標(biāo)可達(dá)小于1.0Kwh/kg或6L/kg的水平，而國內(nèi)洗衣工廠的PPOH一般都會在20-30kg/P.h左右，能耗指標(biāo)大多都在1.7Kwh/kg或20L/kg以上的水平（注：機構(gòu)洗衣房的差距則會更大）。需要特別說明的是，這些量化指標(biāo)與企業(yè)的運營效率一定是正相關(guān)的，無論在何時何地，只要這些數(shù)據(jù)好，企業(yè)管理水平一定就高，運營效應(yīng)就一定會好。
要精準(zhǔn)地衡量企業(yè)的運營管理效率，就少不了應(yīng)用這些基本的可比較量化指標(biāo)，其中一個重要的基礎(chǔ)概念就是先要確定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。上述指標(biāo)單位中的“kg”（每公斤干布草），“h”（每小時），“p”（每人）等指標(biāo)就是統(tǒng)一的計量基準(zhǔn)，尤其是“kg”概念需要我們?nèi)プ屑?xì)的分析和測量，要在企業(yè)的日常管理中把我們慣用的“套”、“件”、“元”等概念改變過來，使其在隨時隨地都具有可比性，否則在后續(xù)管理中會因為單位不統(tǒng)一或處理量隨時波動的影響而使數(shù)據(jù)缺乏精確的量化標(biāo)準(zhǔn)，從而很難發(fā)現(xiàn)效率瓶頸和改善提升點。
配置計算設(shè)備
許多設(shè)備企業(yè)或者客戶，在新建洗衣廠或新增設(shè)備時都習(xí)慣于粗略的用設(shè)備規(guī)格數(shù)值或經(jīng)驗數(shù)量來配置洗滌設(shè)備，這是不嚴(yán)謹(jǐn)和不科學(xué)的做法，往往會由于設(shè)備配置的不合理（閑置或等待）而造成效率的損失。比如，一家企業(yè)為某洗衣廠提供的一套60kg的12艙的洗衣龍（洗滌處理能力約1440kg/h），后端配置的卻是4臺60kg的貫通式烘干機（烘干處理能力約為480kg/h），而且該客戶的布草需要進(jìn)行完全烘干。這兩者的產(chǎn)能根本無法互相匹配，造成洗衣龍長時間積壓等待著烘干機的出料，實際處理能力大打折扣（不到計劃產(chǎn)能的一半）。
所以，我們在配置洗滌設(shè)備時候，一定要精準(zhǔn)地掌握和了解兩類最基本的量化指標(biāo)，一個是客戶的使用條件和需求（比如醫(yī)療與賓館類布草配比，類型等），二是設(shè)備在不同工況下的實際處理能力（比如熱源條件下，不同織物的熨平機或烘干機處理能力的不同），兩者會互相影響，需要根據(jù)情況進(jìn)行計算和調(diào)整，盡量不要籠統(tǒng)的用設(shè)備規(guī)格標(biāo)稱數(shù)或臺數(shù)來進(jìn)行簡單的經(jīng)驗化搭配。
以下用一個醫(yī)療布草洗衣廠的簡單案例進(jìn)行設(shè)備配置的分析和計算（注，為計算方便，盡量羅列較少的規(guī)格，實際配置可能會有不同）。
首先，了解客戶基礎(chǔ)條件和需求，比如：日工作時間8小時，日洗滌量8噸，其中床品占40%（熨燙：被套1.5kg/件，長度1.8米，平均間隙0.8米；床單0.7kg/件，長度1.8米，平均間隙0.8米），手術(shù)占35%（烘干），工服占25%（烘干），采用單機洗滌方式，洗滌周期（滿載）約55分鐘/車，烘干周期（滿載）約50分鐘，蒸汽壓力0.6Mpa等。
其次，需要根據(jù)設(shè)備在不同工況下的處理能力，并在充分考慮客戶工藝流程和工作效率的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)備配置計算
■洗脫機須處理所有布草，應(yīng)根據(jù)客戶的習(xí)慣使用的實際洗滌周期時間和裝載量來確定單位時間處理能力，而不能只憑設(shè)備標(biāo)稱的規(guī)格數(shù)據(jù)；
洗脫機處理能力（kg/h）=單機裝載量(kg)×60/洗滌周期(min)
■烘干機需要處理約60%的布草，根據(jù)蒸汽壓力條件和客戶烘干條件（滿載或半載，布草類型）來確定烘干周期，并計算處理能力；
烘干機處理能力（kg/h）=單次裝載量（kg）×60/烘干周期(min)
■熨平機需要根據(jù)設(shè)備在不同蒸汽壓力條件下處理不同布草的有效工作速度計算出單位時間處理能力，其中布草質(zhì)量，布草熨燙方向上的長度以及兩件布草之間的平均熨燙間隙值是應(yīng)掌握的計算依據(jù)，并轉(zhuǎn)化出標(biāo)準(zhǔn)衡量值“Kg/h”。
熨平機處理能力（kg/h）=單件布草重量（kg）×{實際工作速度（m/min）×60}/{布草長度(m)+布草間隙(m)}
■熨燙是影響洗衣廠工作效率的瓶頸之一，而且往往比洗滌晚運行1-2小時（等待和理單時間），所以需要適當(dāng)加大單位時間的設(shè)備處理能力（約15%-20%），使得工作結(jié)束時間不至于后延太多；
■不能僅僅計算設(shè)備的理論處理能力，還應(yīng)考慮正常工作效率損失導(dǎo)致的設(shè)備利用率降低的影響（比如平均裝載時間，等待時間等），對處理零星布草的效率損失也要充分考慮（如熨燙枕套、返洗等），所以需要設(shè)計設(shè)備使用效率指標(biāo)。
■對配置結(jié)果進(jìn)行比例匹配，使設(shè)備處理能力與客戶的布草類型匹配的更加合理和均衡，一般后整理（烘干和熨燙）處理能力的占比應(yīng)略高于相應(yīng)布草理論占比比率（約15%-20%）。
設(shè)備使用成本管控
大部分洗衣廠在采購設(shè)備時并不關(guān)注設(shè)備的真實運營成本數(shù)據(jù)（尤其是實際速度和能耗指標(biāo)），總認(rèn)為同樣規(guī)格的設(shè)備應(yīng)該都差不多，只要沖著品牌或價格去購買就行。實際上，這種錯誤的觀念往往會錯失那些性能優(yōu)異的高效、節(jié)能產(chǎn)品，從而導(dǎo)致自己在長期使用當(dāng)中產(chǎn)生大量的無謂成本損失。
某地區(qū)有一家最大的醫(yī)療洗衣廠的老板，主動在所有烘干機和熨平機后面增加了蒸汽流量計進(jìn)行監(jiān)控和比較，為此經(jīng)常挑選更換更加高效、節(jié)能的設(shè)備。能夠這樣去“計較”能耗成本的企業(yè)利潤水平一定不低，能做大是有其道理的。
洗滌設(shè)備的日常運營成本主要是能耗消耗成本，當(dāng)然是也需要用上述的比較基準(zhǔn)單位“kg”或“h”來比較衡量，比如單位質(zhì)量或單位時間的蒸汽消耗，水消耗，電消耗，化料消耗等，甚至可以延伸到對人工，生產(chǎn)面積，物流成本的計量，以此確定單位布草主要直接成本的構(gòu)成。表2羅列了一些常規(guī)設(shè)備的資源類消耗指標(biāo)平均參考值。
在洗衣廠日常管理和監(jiān)控當(dāng)中應(yīng)建立起一套參考基準(zhǔn)指標(biāo)，進(jìn)行年度，月度甚至每周或每日的數(shù)據(jù)監(jiān)控管理，一旦發(fā)現(xiàn)明顯的指標(biāo)偏離，需要及時地查找原因并實施改善。在洗滌設(shè)備的新增和改造項目中也往往需要進(jìn)行相對精確的比較與核算，采用“成本法”進(jìn)行量化比較是一種最直觀的方法，其前提也是要有統(tǒng)一的計量標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集。
表3給出了一種計算設(shè)備效率變化的格式表，結(jié)合當(dāng)?shù)氐馁Y源價格，就可以作為新增技術(shù)改造的核算表，也可以在此基礎(chǔ)上演變成為企業(yè)日常成本變化的監(jiān)控表，以便直觀地看出變化。
企業(yè)績效管理的核心之一就是要把經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)的進(jìn)行量化，做到要盡量少定性，多量化，大型洗衣工廠甚至可以把這些指標(biāo)分解到車間和班組，隨時監(jiān)控。直觀的量化業(yè)績指標(biāo)與激勵政策相結(jié)合就是一種明確的管理引導(dǎo)，它會促使基層管理者自動自發(fā)，挖空心思去開源節(jié)流，做到每天進(jìn)步一點點，積少成多。
